Make your own free website on Tripod.com

1.0  Pengenalan TNB

 

Tenaga nasional berhad adalah sebuah syarikat yang tersenarai dalam rangking terbesar di Malaysia kerana merangkumi jumlah bursa saham bernilai 60 bilion. Selain itu tenaga nasional berhad mempunyai lebih 14 cawangan setiap negeri dan lebih 500 stokis di seluruh Malaysia. Tenaga nasional berhad adalah syarikat yang mempunyi tenaga pekerja yang terbesar kerana meliputi  dalam dan luar negara di seluruh asia tengara.oleh kerana berpusat di Malaysia TNB mudah mendapat bahan mentah untuk produk yang dihasil dan dikeluarkan seperti arang batu ,gas petroleum , dan ampangan hidro.

 

 

2.0    Objektif TNB

 

Sebagai sebuah badan kawalselia yang dipertanggungjawabkan untuk mengawalselia industri bekalan elektrik termasuk aspek-aspek keselamatan maka objektif penubuhan Jabatan Bekalan Elektrik adalah seperti berikut:-

v     Untuk mengawalselia industri bekalan elektrik dan perkhidmatan elektrik melalui pemegang-pemegang lesen dengan mengadakan terma dan syarat;

v     Untuk memelihara kepentingan pengguna-pengguna elektrik dengan menentukan kecukupan dan keberterusan bekalan elektrik, kualiti perkhidmatan dan harga yang munasabah.

v     Untuk memastikan tenaga elektrik yang mencukupi untuk pembangunan ekonomi negara.

v     Untuk menentukan keselamatan pada semua peringkat pembekalan dan penggunaan bekalan elektrik

 

 

 

 

 

 

 

 

3.0    Latar belakang TNB

 

Jabatan Bekalan Elektrik telah ditubuhkan di bawah Akta Bekalan Elektrik (Akta 447) pada 1 September 1990, sebagai sebuah badan kawalselia industri bekalan elektrik apabila Lembaga Letrik Negara (LLN) diswastakan menjadi Tenaga Nasional Berhad (TNB). Jabatan ini juga mengambil alih fungsi dan tugas Jabatan Jemaah Pemeriksa Elektrik yang sebelum ini bertanggungjawab ke atas keselamatan elektrik di negara ini. Jabatan Bekalan Elektrik ditubuhkan dengan jumlah perjawatan sebanyak 151.

Pada bulan April 1993 satu Jabatan Bekalan Gas telah ditubuhkan untuk mengawalselia industri pengagihan gas di Semenanjung Malaysia. Ketua Pengarah Bekalan Elektrik telah dilantik sebagai Ketua Pengarah Bekalan Gas. Akta Bekalan Gas 1993 telah diwartakan pada 4 Februari 1993.

Walau bagaimanapun portfolio Kawalselia dan Keselamatan Gas ini adalah di bawah bidang kuasa Jabatan Perdana Menteri. Jabatan tersebut setelah diletakan di bawah pentadbiran Ketua Pengarah Jabatan Bekalan Elektrik telah dikenali sebagai Bahagian Kawalselia dan Keselamatan Gas bagi tujuan memudahkan pentadbiran dalaman. Ini bermakna dua jabatan yang berlainan portfolio telah diketuai oleh seorang Ketua Pengarah , begitu juga aspek pentadbiran di mana Bahagian Pentadbiran yang ada menyelia dua jabatan yang berbeza bersumberkan jumlah kakitangan yang sedia ada. Bahagian Kawalselia dan Keselamatan Gas mempunyai jumlah perjawatan sebanyak 8 orang.

Tenaga Nasional Berhad (TNB) adalah sebuah syarikat utiliti elektrik terbesar di Malaysia dengan aset bernilai RM60 bilion dan memberi khidmat kepada lebih enam juta  pelanggan di seluruh Semenanjung dan Sabah. Aktiviti teras TNB ialah penjanaan, penghantaran dan pembahagian tenaga elektrik. Hari ini, TNB adalah merupakan syarikat utama dalam penjanaan tenaga elektrik dan merupakan satu bahagian penting dalam rangkaian kepelbagaian aktiviti perniagaan Kumpulan TNB mempunyai keupayaan penjanaan terbesar iaitu 10,854.5MW. Kini, TNB mempunyai sistem pembekalan elektrik yang lengkap, termasuk Grid Nasional, Pusat Perkhidmatan Pelanggan, Pusat

Pengurusan Panggilan dan pejabat-pejabat pentadbiran di seluruh Semenanjung Malaysia

 

dan Sabah.  TNB, melalui subsidiari-subsidiarinya juga turut terlibat di dalam pembuatan alatubah, perkakasuis bervoltan tinggi dan kabel; menyediakan perkhidmatan perundingan profesional, senibina, perkhidmatan-perkhidmatan dan kerja-kerja kejuruteraan awam dan elektrik, perkhidmatan-perkhidmatan pembaikan dan penyelenggaraan dan bahanapi, menjalankan penyelidikan dan pembangunan (R&D), pembangunan hartanah dan perkhidmatan pengurusan projek. TNB turut menawarkan pendidikan tinggi melalui universitinya – Universiti Tenaga Nasional.

 

 

4.0  Carta organisasi TNB


 

 

4.1    Organisasi Induk

 

Ketua pengarah:

Datuk Ir. Annas Bin Haji Mohd Nor

Timbalan ketua pengarah:

Ir. Haji Yaakub Bin Bachik

 

Pengarah kawalselia elektrik:

Ir. Chong Cheong Yin

Pengarah pemeriksa elektrik:

Ir. Ng Kee Huat

Pengarah kecekapan elektrik:

Tn. Hj. Abdul Aziz Bin Abdul Rahman


 Pengarah pentakbiran dan kewangan elektrik:

 

Pengarah kawalselia dan keselamatan gas:

Ir. Ahmad Fauzi Bin Hassan

 

 

4.2  Pengarah kawasan

 

Kawasan utara Butterworth:

Tn. Hj. Abdul Kadir Bin Ahmad

 

Kawasan timur kota bahru:

En. Mustapa Bin Hussain

 

Kawasan tengah kuala Lumpur:

Ir Cheah Ain Chuan

 

Kawasan selatan johor bahru:

Ir. Shariff Udin Bin Wakiman

 

Kawasan sabah kota kinabalu:

Ir. Shamsuriee Bin Sulaiman

 

4.3  Pengarah cawangan

 

Cawangan utara ipoh:

Ir. Shafie Bin Muhamed

 

Cawangan timur kuantan:

Ir. Othman Bin Omar

 

 

Cawangan sabah sandakan:

En Yusof Bin Sarnawi

 

 

5.0   bentukperniagaan

 

Bentuk perniagaan yang dijalankan oleh tenaga nasional berhad adalah Jenis syarikat berhad. Selain itu TNB mempunyai saham yang tersenarai dalam bursa saham kuala Lumpur bernilai 60 bilion.  TNB juga mempunyi aset yang bernilai lebih 50 bilion dalam pegangan dan merupakan syarikat yang tebanyak pegangan saham dan asset bagi dalam Negara.TNB mempunyai pegangan bawah naungan ahli dan bekas kakitangan kerajaan seperti Dato Jamaludin Bin Dato Mohd Jarjis.

 


6.0  Misi dan visi

Visi
Untuk menjadi di antara badan korporat yang terunggul di dunia dalam bisnes tenaga dan berkaitan

Misi
Kami beriltizam untuk mencapai kecemerlangan dalam produk dan perkhidmatan

 

7.0  Perakaunan TNB

 

Tahun Kewangan berakhir pada 31 Ogos 2003 adalah tahun pertama saya memegang jawatan Pengerusi Kumpulan Tenaga Nasional Berhad (TNB). Saya telah diberi amanah oleh Kerajaan Malaysia bagi mengawasi dan memastikan TNB dapat mengekalkan kedudukannya sebagai sebuah organisasi yang cemerlang dan terbesar di Malaysia, yang disenaraikan di Bursa Saham Kuala Lumpur (BSKL) dengan mempunyai jumlah nilai permodalan pasaran yang cukup besar serta aset Kumpulan yang melebihi RM60 bilion. Adalah menjadi tanggungjawab saya juga untuk memastikan TNB dapat terus membekalkan tenaga elektrik dengan mencukupi bagi menggerakkan kemajuan negara.

Bagi tahun berakhir pada 31 Ogos 2003, jumlah hasil TNB telah meningkat kepada RM16,457.8 juta berbanding RM15,375.1 juta yang dicatatkan pada tahun 2002, menunjukkan peningkatan sebanyak 7.0 peratus yang disebabkan kenaikan dalam penggunaan tenaga elektrik.

7.1 Hasil

Bagi tahun berakhir 31 Ogos 2003, jumlah hasil TNB meningkat sebanyak RM16,457.8 juta berbanding RM15,375.1 juta yang dicatatkan pada tahun 2002, iaitu peningkatan sebanyak 7.0 peratus yang disebabkan kenaikan dalam penggunaan tenaga elektrik.

Hasil daripada jualan elektrik menyumbang sebanyak 97.1 peratus kepada jumlah hasil Kumpulan, iaitu peningkatan sebanyak 7.0 peratus kepada RM15,973.9 juta pada tahun 2003 daripada RM14,932.5 juta yang dicatatkan pada tahun 2002. Jumlah unit yang dijual ialah 68,254.3GWj pada tahun 2003 berbanding dengan 63,533.6GWj pada tahun 2002, menyaksikan peningkatan sebanyak 7.4 peratus. Jumlah jualan elektrik Kumpulan merangkumi jualan yang dibuat oleh Liberty Power Plant di Pakistan yang dimiliki oleh TNB, yang mencatat peningkatan sebanyak 17.0 peratus dalam unit jualan dan peningkatan sebanyak 11.0 peratus dalam hasil daripada jualan elektrik.


Pada tahun 2003, dengan kedudukan Yen yang lemah berbanding dengan Ringgit Malaysia, Kumpulan telah mencatatkan keuntungan pertukaran matawang asing. Walaubagaimanapun, dengan Ringgit Malaysia yang kekal stabil berbanding dengan matawang asing yang lain dalam tempoh 12 bulan dalam kajian,                             kerugian pertukaran matawang asing dalam tempoh tersebut berkurangan kepada (RM28.6 juta) berbanding dengan (RM95.4 juta) pada tahun lepas.

7.2  Keuntungan Sebelum Cukai

 

Keuntungan sebelum cukai Kumpulan yang dicatatkan ialah sebanyak RM1,719.1 juta. Ini menunjukkan peningkatan sebanyak 13.6 peratus berbanding RM1,513.5 juta pada tahun 2002. Keuntungan yang boleh diagihkan kepada para pemegang saham meningkat sebanyak 16.7 peratus kepada RM1,114.9 bagi tahun 2003 berbanding RM955.5 juta untuk tahun 2002.

 

 

7.3   Perbelanjaan Operasi 

Perbelanjaan operasi bagi tahun 2003 berjumlah RM13,794.2 juta berbanding RM13,108.7 juta bagi tempoh yang sama pada tahun 2002. Peningkatan sebanyak 5.2 peratus dalam perbelanjaan operasi untuk tempoh dalam kajian adalah disebabkan kenaikan kos sebanyak 9.8 peratus untuk belian tenaga daripada Pengeluar Tenaga Bebas (IPP). Ini disebabkan oleh pembinaan loji-loji janakuasa tambahan yang telah dimulatugaskan pada tahun 2003. Pada masa ini kos pembelian daripada IPP adalah kira-kira 41.2 peratus daripada jumlah kos operasi keseluruhan.

7.4  Dividen

Lembaga Pengarah dengan sukacitanya menyarankan pembayaran dividen kasar muktamad sebanyak 7.8 sen sesaham ditolak 28 peratus cukai (2002 - 6.0 sen sesaham ditolak 28 peratus cukai) bagi Tahun Kewangan yang berakhir pada 31 Ogos 2003 berjumlah sebanyak 174.8 juta. Bayaran dividen muktamad ini dicadangkan dibuat pada 26 Januari 2004, tertakluk kepada kelulusan para pemegang saham semasa Mesyuarat Agung Tahunan Syarikat Ketiga Belas yang akan datang.

Dengan mengambil kira dividen interim yang dikecualikan cukai sebanyak 3.0 sen sesaham yang bersamaan dengan dividen kasar sebanyak 4.2 sen sesaham, jumlah dividen kasar keseluruhan ialah 12.0 sen sesaham (2002 - 10.2 sen sesaham ditolak 28 peratus cukai) bagi Tahun Kewangan yang berakhir 31 Ogos 2003.


 

7.5   Pendapatan Sesaham

Bagi tahun dalam kajian, Kumpulan mencatatkan perolehan sesaham sebanyak 35.83 sen berbanding 30.71 sen sesaham pada tahun 2002, menunjukkan peningkatan sebanyak 16.7 peratus.

 

 

 

7.6  KDNK

Kadar pertumbuhan sebenar Keluaran Dalam Negara Kasar (KDNK) telah meningkat sebanyak 4.4 peratus dalam suku kedua tahun 2003. Polisi-polisi proaktif yang dilaksanakan oleh Kerajaan Malaysia bersama-sama dengan langkah-langkah kewangan dan fiskal untuk merangsang permintaan domestik, serta asas ekonomi yang kukuh dan pelbagai membolehkan lonjakan pertumbuhan dapat dikekalkan meskipun berlakunya wabak Sindrom Akut Pernafasan Teruk (SARS) dan juga dalam keadaan persekitaran luaran yang tidak menentu. Permintaan domestik khususnya permintaan pengguna terus meningkat dengan pesat membolehkan sektor swasta memainkan peranan untuk memacu pertumbuhan. Secara keseluruhannya, pertumbuhan telah berjaya dicapai terutamanya dalam keadaan inflasi yang rendah dan pasaran gunatenaga yang stabil.

Sepanjang tahun dalam kajian, permintaan terbesar tenaga elektrik disumbangkan oleh Sektor Perindustrian dan Sektor Komersil. Permintaan maksimum tertinggi memuncak pada 11,329MW yang dicatat pada 9 Jun 2003. 

 

Walaupun dalam keadaan ekonomi yang sedemikian rupa, TNB masih berupaya mencatat peningkatan yang agak besar dalam keuntungan sebelum cukai Kumpulan bagi tahun yang berakhir pada 31 Ogos 2003. Bagi pihak Lembaga Pengarah, saya dengan sukacitanya membentangkan Laporan Tahunan bagi tahun ini.

 

7.7  Jualan dan Hasil Tenaga Elektrik

Jumlah jualan elektrik di dalam kWj telah meningkat sebanyak 7.2 peratus sepanjang tahun ini. Peningkatan ini lebih tinggi daripada Tahun Kewangan yang lepas. Sektor Lampu Awam mencatatkan peningkatan yang paling tinggi. Dengan peningkatan penjualan elektrik, hasil telah meningkat sebanyak 6.9 peratus bagi tahun 2003.

 

 

 

 

8.0  Pengeluaran

8.1  Produk yang dikeluarkan

 

8.1.1  Penjanaan Elektrik

 

Penjanaan elektrik di Semenanjung Malaysia diusahakan oleh TNB dan Pengeluar Penjana Bebas (IPP). Bahagian Penjanaan bertanggungjawab ke atas pembangunan aset penjanaan Syarikat, operasi dan penyenggaraan. Keupayaan penjanaan kuasa TNB sebanyak 10,153.5MW menyumbang sebanyak 60 peratus daripada jumlah kapasiti 16,987.5MW di Semenanjung Malaysia.

 

8.1.2  Penyatuan Bisnes Penjanaan

Bahagian Penjanaan juga bertanggungjawab ke atas semua aktiviti bisnes penjanaan. Operasi loji termal dan hidro yang dahulunya dikendalikan oleh TNB Generation Sdn Bhd dan TNB Hidro Sdn Bhd, telah diambil alih semula oleh TNB melalui Bahagian Penjanaan. Begitu juga dengan pembangunan aset penjanaan baru, sebelum ini dikendalikan oleh TNB Engineers Sdn Bhd, kini berada di bawah tanggungjawab Bahagian Penjanaan.

Bagaimanapun, pembangunan, operasi dan pemilikan Stesen Janakuasa Arang Batu Manjung akan terus berada di bawah TNB Janamanjung Sdn Bhd (TNBJ) yang bertindak sebagai IPP. Pada masa ini TNBJ adalah merupakan subsidiari milik penuh TNB. Bahagian Penjanaan juga bertanggungjawab ke atas IPP yang beroperasi di Pakistan iaitu TNB Liberty Power Limited.

 

8.1.3  Penyusunan Semula Bahagian Penjanaan

Struktur Bahagian Penjanaan telah dikemaskinikan untuk memberi lebih tumpuan kepada aktiviti teras penjanaan kuasa dengan penyatuan seluruh bisnes penjanaan di bawah Bahagian Penjanaan. Semua aktiviti penjanaan yang berkaitan pembangunan, operasi, penyelenggaraan dan perkhidmatan sokongan akan melapor kepada Naib Presiden (Penjanaan). Ini termasuklah subsidiari yang terlibat di dalam bisnes penjanaan kuasa bahan api seperti TNBJ dan TNB Liberty Power Limited.

 

8.1.4  Transformasi Bahagian Penjanaan

Satu siri inisiatif strategik telah dikenal pasti untuk memperlihatkan perubahan bagi mencapai matlamat di dalam organisasi. Inisiatif ini akan memberi tumpuan kepada elemen-elemen utama di dalam bisnes seperti hentitugas tidak berjadual, kelewatan projek dan pembangunan kecekapan. Bagi melengkapkan proses transformasi, pengukuran peningkatan telah dibuat di dalam bidang kewangan, kepuasan pelanggan, proses dalaman dan pembangunan warga kerja.

Pada tahun-tahun yang lepas, peningkatan memberangsangkan di dalam kesediaan dan daya harap stesen janakuasa arang batu telah dicapai. Stesen Janakuasa Manjung telah berjaya memula tugas pada jangka masa yang telah ditetapkan hasil dari kemajuan dalam penyerahan projek. Kejayaan-kejayaan lain termasuk penggunaan alat gantian alternatif yang lebih murah dan mempercepatkan perlaksanaan proses perolehan untuk membolehkan penghantaran alat ganti pada masa yang diperlukan.

8.1.5  Operasi Stesen Janakuasa

Sejak 50 tahun yang lalu, Bahagian Penjanaan telah melahirkan ramai tenaga mahir untuk mengendali, menyelenggara dan mengurus loji janakuasa pelbagai jenis dan campuran bahanapi.

Di Semenanjung Malaysia, Jabatan Operasi Termal Bahagian Penjanaan mengendalikan tujuh loji janakuasa termal dengan keupayaan terpasang sebanyak 6,863MW. TNB Janamanjung mengendalikan stesen Janakuasa arang batu 2100MW yang terdiri daripada 3 X 700MW. Selain itu, Jabatan Hidro mengendalikan janakuasa elektrik hidro melalui tiga skim utama dengan jumlah keupayaan terpasang sebanyak 1,910.5MW.

Loji janakuasa termal TNB menghasilkan kuasa menggunakan penjana turbin stim konvensional yang menggunakan bahanapi terutamanya arang batu, minyak atau gas asli (loji kuasa stim), penjana turbin gas kitaran terbuka (turbin gas kitaran terbuka) berkuasa gas dan diesel, atau penjana turbin kitaran padu (loji kitaran padu) berkuasa gas atau diesel. Stesen janakuasa hidro terdiri daripada kedua-dua stesen aliran sungai “run-of-the-river” dan takungan kolam. Di samping menghasilkan kuasa daripada penjanaannya sendiri serta pembeliankuasa dari IPP, TNB juga membeli sejumlah kecil elektrik daripada Lembaga Penjanaan Elektrik Thailand (EGAT) dan Singapore Power (SP) bagi memenuhi permintaan semasa beban puncak.

Kesemua stesen janakuasa termal dan hidro dalam Bahagian Penjanaan telah memperolehi akreditasi ISO 9000. Stesen Janakuasa Hidro Sultan Mahmud Kenyir dan Chenderoh serta kesemua stesen janakuasa termal telah mendapat akreditasi ISO 14000.

Keupayaan Loji Kuasa Termal Bahagian Penjanaan

Loji Kuasa Termal

 

 

STESEN

Kapasiti

Jenis loji

Sultan ismail, paka

1,139 MW

3 X 290MW Kitaran Padu
1 X 269MW Kitaran Padu

Sultan Iskandar, Pasir Gudang

729 MW

2 X 110MW Turbin Gas Kitaran Terbuka
1 X 269MW Turbin Gas Kitaran
2 X 120MW Haba Konvensional (minyak/gas)

Tuanku Jaafar, Port Dickson

360 MW

3 X 120MW Haba Konvensional (minyak/gas)

Serdang

625 MW

2 X 110MW Turbin Gas Kitaran Terbuka
3 X 135MW Turbin Gas Kitaran Terbuka

Sultan Salahuddin Abdul Aziz, Kapar

2,420 MW

2 X 300MW Haba Konvensional (minyak/gas)
2 X 300MW Haba Konvensional (minyak/gas/arang)
2 X 500MW Haba Konvensional (gas/arang)
2 X 110MW Turbin Gas Kitaran Terbuka

Connaught Bridge

832 MW

Kitaran Padu 1 X 312 MW
Turbin Gas Kitaran Terbuka 4 X 130 MW

prai

758 MW

3 X 120 MW Prai 758 MW Haba Konvensional (minyak)
3 X 110 MW Kitaran Padu
2 X 34 MW Turbin Gas Kitaran Terbuka (diesel)

Jumlah

6,863 MW

 


Keupayaan Loji Kuasa Hidro Bahagian Penjanaan

 

Skim Hidro Elektrik

Jumlah Keupayaan Terpasang (MW)

1

Sg Perak including Pergau and Chenderoh

1248.0 MW

2

Cameron Highlands

262.5 MW

3

Sultan Mahmud, Kenyir

400.0 MW

 

Jumlah

1,910.5

 

8.2  Bahan mentah 

 

8.2.1  Perancangan Sistem dan Perolehan Bahanapi

Jalinan rangkaian perkhidmatan Bahagian Penghantaran bemula di peringkat perancangan sistem di mana projek penambahan dan peneguhan sistem yang dirangka. Bahagian Penghantaran bertanggungjawab untuk menyediakan unjuran permintaan nasional, pelan pembangunan penjanaan, pelan pembangunan rangkaian grid dan pelan pembangunan rangkaian kawasan; dan menjalankan kajian teknikal khusus berhubung dengan sistem penghantaran dan penjanaan. Bahagian ini juga menjalankan kajian kesesuaian sambungtara antara negara, dan memberi khidmat juruperunding kepada SESB mengenai pembangunan sistem tenaga di Sabah. TNB Fuel Services Sdn Bhd telah ditubuhkan selaras dengan keputusan kabinet untuk menjadikannya sebagai pembekal tunggal arangbatu bagi kegunaan di dalam sektor elektrik.


9.0  Pemasaran

 

9.1  penghantaran

 

Bahagian Penghantaran TNB mengurus dan mengendalikan sistem penghantaran 132kV, 275kV dan 500kV yang membentuk suatu rangkaian bersepadu dikenali sebagai Grid Nasional. Sistem Grid Nasional TNB merentasi seluruh Semenanjung Malaysia, menghubungkan stesen janakuasa milik TNB dan Pengeluar Tenaga Bebas (IPP) kepada pelanggan. Grid ini dihubungkan dengan sistem penghantaran negara Thailand yang dikendalikan oleh Lembaga Penjanaan Elektrik Negara Thailand (EGAT) di utara melalui sambungtara HVDC dengan keupayaan penghantaran sebanyak 300MW dan 132kV AC dengan keupayaan penghantaran maksimum sebanyak 80MW. Di selatan, Grid Nasional dihubungkan dengan sistem penghantaran Singapura di Senoko melalui 2 x 230kV kabel dasar laut dengan keupayaan penghantaran mantap sebanyak 200MW.

Grid Nasional ini merupakan tulang belakang industri elektrik dan Bahagian Penghantaran bertanggungjawab mempastikan sistem grid yang selamat, mencukupi, berdaya harap dan jimat dikendali di samping memenuhi syarat-syarat Kod Grid Malaysia.
Bahagian Penghantaran bertanggungjawab ke atas semua aktiviti penghantaran di dalam TNB yang merangkumi perangkaan strategi, perancangan sistem, kejuruteraan, pengurusan izinlalu, pengurusan projek, operasi kawalan dan senggaraan rangkaian.


9.2  Pengurusan Penghantaran

TNB Engineers Sdn Bhd, sebuah subsidiari di bawah Bahagian Perkhidmatan Projek & Sokongan Logistik, sebelum ini bertanggungjawab terhadap fungsi projek penghantaran. Bermula dari 1 September 2003, fungsi projek penghantaran termasuk warga kerjanya telah dipindahkan ke Bahagian Penghantaran. Pemindahan ini dibuat bagi meningkatkan komunikasi dan kerjasama di antara jabatan yang mengurus isu-isu projek. Oleh yang demikian, kualiti projek dapat dipertingkatkan sejajar dengan objektif utama Bahagian Penghantaran.

9.3 Pelanggan

Bilangan pelanggan berdaftar pada 31 Ogos 2003 ialah 5,750,976 (Semenanjung Malaysia) menunjukkan peningkatan sebanyak 4.9 peratus daripada tahun sebelumnya iaitu 5,481,674. Pelanggan Domestik merupakan 83.3 peratus daripada bilangan pelanggan, Perdagangan sebanyak 15.7 peratus, Lampu Awam 0.6 peratus dan Perindustrian sebanyak 0.4 peratus.

 

 

 

9.4  Objektif Strategik Penghantaran

Objektif strategik Bahagian Penghantaran adalah selari dengan strategi yang digunapakai oleh TNB. Di dalam menyokong strategi TNB, Bahagian Penghantaran telah mengenalpasti kawasan tumpuan untuk merialisasikan matlamat dan objektif korporat untuk lima tahun akan datang. Kawasan tumpuan tersebut adalah Sistem Grid yang Selamat, Berdaya Harap dan Ekonomik; Pengurusan Perbelanjaan Modal yang Cekap dan Suasana Kerja yang Baik.

 

10.0  teknologi

10.1  Jabatan Komunikasi

Peranan utama Jabatan Komunikasi ialah untuk membangun, mengendali dan menyenggara rangkaian dan perkhidmatan telekomunikasi TNB. Rangkaian telekomunikasi ini adalah bagi memenuhi keperluan Kumpulan TNB untuk urusan operasi, bisnes, dan aplikasi pentadbiran. Rangkaian telekomunikasi TNB terdiri dari rangkaian fiber optik TNB yang luas dengan jumlah panjang laluan 5,700km. Sepanjang tahun ini, sepanjang 900km fiber optik telah siap dipasang. Di tahun hadapan tambahan sebanyak 1,200km akan dibuat.

Projek pemasangan peralatan SDH “access multiplexers” dan “protection signaling” di 80 pencawang penghantaran telah dibuat dalam tahun 2002/2003. Tujuan utama projek ini ialah memberikan kemudahan telekomunikasi kepada 120 buah pejabat bisnes TNB dengan cara menyambungkan rangkaian fiber optik TNB yang sedia ada juga dipertingkatkan kepada sistem yang terkini, berkelajuan tinggi serta ciri keselamatan dan membolehkan harapan yang lebih baik bagi kegunaan aplikasi pengendalian sistem kuasa sepeti SCADA dan saluran-saluran “teleprotection” digital. Projek ini yang dijadualkan siap bulan November 2003 boleh mempertingkatkan lagi prestasi operasi, dan bisnes TNB.
Satu lagi projek utama untuk mengganti sistem PDH 34Mbit/s yang telah digunakan sebagai tulang belakang rangkaian telekomunikasi akan dijalankan tahun hadapan. Rangkaian baru ini yang menggunakan peralatan STH yang terkini dengan kelajuan tinggi mencapai 2.4Gbit/s akan terus mempertingkatkan lagi keupayaan rangkaian telekomunikasi TNB dan mempunyai kapasiti tambahan untuk kegunaan masa depan. Rangkaian ini juga akan dilengkapkan dengan Sistem Pengurusan Rangkaian untuk pemantauan dan pengurusan rangkaian telekomunikasi sepanjang masa.
Kejayaan pelaksanaan usaha-usaha “ICT Enterprise Resouce Management System (ERMS)”, “Enterprise Wide Risk Management System (EWRM)”, persidangan video, telemetering dan aplikasi intranet yang lain adalah bergantung kepada peningkatan kapasiti rangkaian telekomunikasi TNB. Prestasi perkhidmatan rangkaian telekomunikasi TNB terus meningkat sehingga “service availability” mencapai sebanyak 99.90 peratus bagi tahun ini (99.86 peratus untuk tahun sebelumnya). Jabatan Komunikasi telah menjalankan ujian-ujian penilaian terhadap teknologi Digital Power Line Communication (DPL) pada talian kuasa voltan sederhana dan rendah dengan keputusan awal yang menggalakkan. Projek perintis menggunakan teknologi ini dirancang untuk dijalankan pada tahun 2004. Usaha berterusan dibuat oleh Jabatan Komunikasi untuk mempertingkatkan prestasi rangkaian telekomunikasi TNB. Usaha ini termasuk penyediaan “back-up” untuk fiber optik dan mengeoperasikan Pusat Kawalan Telekomunikasi. Penggunaan teknologi SDH yang berprestasi dan berkapasiti tinggi memastikan rangkaian telekomunikasi TNB dapat memberi khidmat sokongan yang baik untuk operasi dan bisnes Kumpulan TNB.

Fibrecomm Network (M) Sdn Bhd Fibrecomm telah ditubuhkan pada tahun 1997 bagi menyahut cabaran Kerajaan untuk merapatkan jurang digital serta mengambil peluang di atas ledakan industri Teknologi Maklumat dan Komunikasi (ICT). TNB memiliki saham sebanyak 59 peratus, sementara sebanyak 41 peratus dimiliki oleh Celcom Transmission (M) Sdn Bhd.

Selari dengan visi Fibrecomm untuk menjadi pemberi perkhidmatan rangkaian yang terunggul, Fibrecomm gigih mengembeling tenaga dalam usaha meningkatkan kualiti infrastruktur TNB yang sedia ada. Dengan memaksimakan penggunaan infrastruktur elektrik TNB, Fibrecomm dapat menyingkatkan masa untuk memasarkan perkhidmatan-perkhidmatannya. Selain itu, penjimatan kos yang diperolehi hasil penggunaan infrastruktur yang sedia ada ini juga secara tidak langsung dapat mengurangkan bebanan kos pengguna awam yang mendapatkan perkhidmatan telekomunikasi daripada pelanggan-pelanggan Fibrecomm. Dengan berpandukan prinsip “carrier’s carrier”, Fibrecomm mensasarkan pasaran yang merangkumi penyalur-penyalur perkhidmatan dan aplikasi. Perkhidmatan yang ditawarkan oleh Fibrecomm menggunakan rangkaian teknologi terkini yang ada di pasaran. Portfolio produk dan perkhidmatan Fibrecomm termasuk perkhidmatan perhubungan “connectivity services”, perkhidmatan pengurusan “managed services” dan perkhidmatan kemudahan “facilities based services”. Buat masa ini, Fibrecomm telah melengkapkan rangkaian fiber optik sepanjang 3,000km, yang sekaligus melengkapkan rangkaian optik fiber sedia ada milik TNB sepanjang 5,700km. Fibrecomm memiliki 20 Points-of-Presence (POPs) bagi melengkapkan jaringan komunikasi yang ada. Rekabentuk rangkaian fibernya sentiasa memastikan Fibrecomm dapat bersaing dengan efektif di pasaran. Bagi Tahun Kewangan berakhir pada Disember 2002, Fibrecomm telah mencatatkan pendapatan sebanyak RM31.6 juta di mana terdapat 20 peratus penambahan berbanding dengan tahun sebelumnya. Margin keuntungan pula mencatatkan pertumbuhan sebanyak 34 peratus. Celcom, MIMOS, Kumpulan TNB, AIMS dan NasionCom merupakan penyumbang utama kepada keuntungan pada tahun 2002. Pada tahun 2003 pula, Fibrecomm telah berjaya mendapatkan kontrak tambahan dengan MIMOS dengan anggaran jumlah tahunan sebanyak RM5.7 juta. Melalui projek perkongsian dengan penyalur-penyalur rangkaian antarabangsa, Fibrecomm dijangka dapat meningkatkan keuntungannya lagi.

Unit Koordinasi ICT Unit Koordinasi ICT memainkan peranan penting di dalam menyediakan perkhidmatan sokongan kepada unit-unit lain, bagi memastikan koordinasi dan sinergi ke atas kesemua inisiatif ICT TNB. Unit ini menyediakan perkhidmatan sokongan dari aspek Perancangan, Kewangan, Sumber Manusia dan perkhidmatan pentadbiran Bahagian ICT.

 

 

11.0  Perancangan masa hadapan TNB

 

11.1  Dato’ Dr Jamaludin bin Dato’ Mohd Jarjis.

 Managed Market Model (M3)

 

Beliau memainkan peranan yang begitu penting sekali bagi memastikan haluan ke arah penyusunan semula urusan kawalselia di Malaysia tidak akan mengakibatkan pemecahan TNB dan juga pelepasan pegangan terhadap aset-aset teras Syarikat. Sebaliknya, TNB telah berjaya mencipta satu model alternatif iaitu “Managed Market Model (M3)” melalui perkongsian pintar dengan sektor swasta. Model alternatif ini telah diterima oleh Kerajaan Malaysia sebagai satu kaedah penyelesaian ciptaan Malaysia yang unggul. Pendek kata, kedudukan perniagaan teras TNB iaitu Penjanaan, Penghantaran dan Pembahagian kekal bersepadu manakala langkah untuk membuat pemecahan kepada aset dapat ditangguhkan.

 

11.2  Mutu kakitangan

 

Dalam tempoh setahun tersebut, pelbagai usaha telah dilaksanakan bagi meningkatkan lagi kecekapan Syarikat, mengukuhkan lagi kedudukan kewangan dan memperbaikkan budaya kerja dalam TNB bagi menjadikan Syarikat ini sebuah organisasi yang lebih cekap dan kompetitif. Meskipun usaha memperbaiki bidang-bidang tersebut adalah amat penting dan perlu dibuat secara berterusan, tetapi yang lebih mustahak ialah memberi pembaharuan dalam penekanan dan tumpuan supaya kedudukan Syarikat dapat diperkukuhkan lagi bagi menghadapi cabaran di masa hadapan.

 

11.3   Perbelanjaan

 

Dalam mengawal kos perbelanjaan, misalnya, beberapa strategi telah digubal yang bertujuan untuk mengurangkan kos insuran operasi, menguruskan perbelanjaan perubatan warga kerja dengan cara yang lebih baik di samping mengawal perbelanjaan modal dengan mengeluarkan komponen-komponen yang kurang kritikal seperti kemudahan pinjaman perumahan kepada warga kerja. Langkah-langkah ini dilaksanakan dengan bersungguh-sungguh bagi mengawal tahap pinjaman di samping pengurusan hutang yang lebih cekap untuk mengurangkan kos dengan mengambil peluang terhadap kadar faedah yang rendah dalam pasaran.

 

11.4  Cabaran

 

Satu cabaran hebat kepada TNB dalam beberapa bulan yang lalu ialah gangguan bekalan elektrik pada 1 September 2003 yang melibatkan lima buah negeri di Utara Semenanjung. Jelas Malaysia tidak terkecuali dari mengalami gangguan bekalan elektrik yang sebelum ini berlaku di beberapa buah negara maju di dunia. Walaubagaimanapun, dengan gabungan usaha pasukan TNB yang cekap dan pantas, gangguan bekalan tersebut telah berjaya dikawal dan terhad kepada Wilayah Utara sahaja dan tempoh gangguan adalah dalam lingkungan satu hingga empat jam mengikut tempat. Ekoran itu, Syarikat telah melaksanakan kajian dan penyiasatan secara terperinci terhadap gangguan bekalan tersebut dan punca-puncanya. Sementara itu, langkah-langkah sewajarnya telah pun diambil untuk memulihkan kedudukan bekalan elektrik. Terdapat beberapa sebab berlakunya gangguan tersebut, yang kesemuanya terjadi dengan serentak dan turut menyebabkan berlakunya peristiwa malang tersebut. Dalam menuju masa hadapannya, TNB kini fokus kepada usaha-usaha bagi memastikan kejadian seumpama ini tidak akan berulang lagi di masa akan datang.

 

 

11.5  Rancangan (T 7)

Dalam usaha TNB membuat penyatuan dan melangkah ke arah mencapai objektif-objektif Projek T7, pengurusan risiko dalam Syarikat memerlukan fokus dan kawalan yang lebih tinggi. Fungsi Pengurusan Risiko Menyeluruh Kumpulan (Enterprise Wide Risk Management - EWRM) ditubuhkan bagi memastikan prinsip-prinsip dan keperluan pengurusan risiko dipatuhi secara konsisten dalam seluruh Kumpulan dan bagi menyelaras semua usaha ke arah menyediakan satu rangkakerja pengurusan risiko seluruh Kumpulan TNB.

Satu kajian yang kritikal mengenai amalan pengurusan risiko semasa TNB telah dilaksanakan dengan menggunakan khidmat perunding luar bagi membuat pengarasan amalan pengurusan risiko TNB dengan amalan terbaik rangkakerja pengurusan risiko. Hasil kajian, analisa dibuat mengenai jurang antara tahap pengurusan risiko yang ada dengan tahap yang dikehendaki dan telah pun disiapkan pada bulan April 2003. Berdasarkan kepada hasil kajian tersebut, TNB telah memulakan perlaksanaan rangkakerja EWRM secara menyeluruh yang merangkumi perkara-perkara berikut:-

- Menubuh dan menyusun struktur pengurusan risiko dengan menetapkan peranan yang jelas, tanggungjawab dan kebertanggungjawaban untuk pengurusan risiko supaya dapat memupuk kesedaran mengenai pengurusan risiko dan memilikinya.

- Mengadakan sesi-sesi bagi seluruh Kumpulan mengenai kesedaran risiko dan latihan, dengan memberi tumpuan kepada pengurus-pengurus utama untuk meningkatkan kemahiran dan membolehkan warga kerja memenuhi jangkaan EWRM, memberi kefahaman umum mengenai pengurusan risiko dan pendekatannya; memastikan penggunaan secara konsisten. Satu program latihan yang intensif mengenai pengurusan risiko telah dilaksanakan di beberapa tempat melibatkan peserta-peserta yang terpilih daripada perniagaaan teras dan sokongan korporat dalam TNB. Di samping itu, sebuah laman web intranet telah juga disediakan bagi membantu proses komunikasi mengenai maklumat terperinci dan status perlaksanaan EWRM kepada semua tenaga kerja TNB.

- Membangun dan mengatur proses penilaian dan penyediaan laporan risiko yang sistematik dalam TNB. Proses penilaian risiko strategik telah dilaksanakan bagi mengenalpasti dan menilai risiko-risiko strategik yang boleh mengancam pencapaian Misi TNB dan objektif-objektif Projek T7. Bengkel-bengkel penilaian risiko telah juga diadakan untuk bisnes-bisnes teras TNB dan juga fungsi-fungsi Sokongan Korporat bagi mengenalpasti dan menilai risiko-risiko penting dan pengawalannya. Profil risiko bisnes boleh disediakan supaya pelan-pelan tindakan dapat dibangunkan berasaskan kepada pengagihan sumber mengikut keutamaannya. Profil risiko Kumpulan secara keseluruhan akan membantu proses untuk memahami semua pendedahan risiko yang dihadapi oleh TNB.

Adalah diharapkan semua pemegang saham merasa terjamin dengan adanya proses yang tersusun dalam TNB untuk secara sistematik mengenalpasti, menganalisa dan memastikan bahawa risiko-risiko utama dikawal dan dibuat pemantauan sebagaimana yang ditetapkan dalam Penyata Kawalan Dalaman yang disediakan dalam satu bahagian yang berasingan dalam Laporan Tahunan ini. Tambahan pula, pengurusan insuran yang lebih cekap dalam TNB akan mengurangkan kos pemindahan risiko bagi Kumpulan.

11.6  Cabaran-Cabaran

Di seluruh dunia, Industri Perbekalan Elektrik terus menghadapi cabaran hebat untuk menyediakan bekalan elektrik yang berdaya harap dan selamat. Sebagai buktinya, kejadian-kejadian terbaru gangguan bekalan elektrik telah melumpuhkan New York, Ottawa, London, Sweden, Denmark dan Itali. Situasi yang lemah dalam rangkaian grid kuasa Amerika Syarikat boleh dijadikan sebagai satu kejutan yang diperlukan untuk menarik perhatian kepada kerosakan-kerosakan kritikal, menyorot kelemahan yang terdapat dalam sistem perbekalan tenaga yang lanjut usianya. Masalah utama adalah dalam sistem penghantaran yang sangat perlu diperbaiki dan keadaan gabungan yang kelam kabut pasaran yang dikawalselia dan pasaran bebas. Meskipun penjanaan telah mencatat pertumbuhan sebanyak 30 peratus, talian penghantaran masih di tahap lama. Pengukuhan dan peningkatan sistem penghantaran menjadi semakin penting, dalam keadaan di mana adanya tekanan tambahan daripada pasaran bebas ke atas rangkaian penghantaran dan pencawang-pencawang.

Malah, krisis tenaga di California pada tahun 2001 telah memberi iktibar kepada penggubal-penggubal dasar di seluruh dunia akan bahayanya membatalkan pengawalseliaan dalam sektor tenaga. Ia merupakan keadaan pasaran yang mempunyai banyak kelemahan dalam mana California dan negara-negara lain di dunia sedang giat berusaha mencari jalan penyelesaian kepada implikasinya.

Malaysia dan TNB khususnya, menyedari risiko dan ketidakpastian mengenai pembatalan pengawalseliaan tersebut. Dengan TNB yang kekal kedudukannya sebagai sebuah badan utitili yang bersepadu, Syarikat kini yakin mempunyai masa hadapan yang positif.

Harapan para pelanggan dan pemegang saham menuntut TNB supaya menggunakan teknologi dan sistem yang terbaik, yang akan menjaga kepentingan mereka dan juga demi menjamin kemakmuran negara, ekonomi dan sosial Malaysia secara berterusan.